The impact of dynamic capabilities on Competitiveness of SME's in the Portuguese context

Abstract

Num contexto atual de incerteza e imprevisibilidade para o futuro das PMEs portuguesas é necessário criar um modelo capaz de as ajudar a ultrapassar a crise económica. Assim, a Tese a seguir visa auxiliar as PMEs, por meio da criação de ummodelo estratégico, baseado na teoria das Capacidades Dinâmicas, apoiado na visão de Teece (1991) e norteado pela visão de March (1997), traduzido em capacidades de exploração e exploitação e apoiado por cinco variáveis explicativas que influenciam a competitividade e o desempenho da empresa: capacidade de inovação, capacidade de marketing, capacidade tecnológica, capacidade de gestão e alianças estratégicas. Ao nível da moderação, a apresenta ambidestria e a orientação empreendedora. Metodologia: As respostas às relações propostas foram extraídas dos resultados parciais e cumulativos que foram testados nos quatro modelos parciais e complementares desenvolvidos, correspondendo a quatro investigações parciais empíricas produzidas. Para testar as hipóteses de investigação propostas, esta investigação utiliza um questionário estruturado para recolher dados de uma amostra transversal de PMEs portuguesas com 387 respondentes. Os três modelos de investigação iniciais são testados usando os dados deste banco de dados. A investigação final é baseada numa amostra de 281 PMEs para explorar os efeitos das alianças estratégicas. Conclusões: Os resultados mostram que a CD tem um efeito indireto e direto no desempenho e na competitividade, por meio das capacidades de gestão e de marketing. Esses últimos recursos atuam como um instrumento das DCs para ajudar as empresas a serem mais competitivas e terem melhor desempenho. As capacidades de marketing exercem uma influência significativa na competitividade e no desempenho, enquanto as capacidades de gestão podem reforçar os efeitos da CDs nas capacidades de marketing. Os resultados mostram que o CDs tem um efeito indireto e direto sobre o desempenho e a competitividade, por meio de capacidades de gestão e de marketing, para ajudar as empresas a serem mais competitivas e com melhor desempenho. Os efeitos mediadores das Capacidades Organizacionais foram usados para melhor compreender os vínculos e a forma como os efeitos da orientação para o mercado e orientação da aprendizagem para a competitividade. Os resultados mostram que a Cultura Organizacional(orientação para o mercado e orientação para aprendizagem) tem efeito direto no desempenho e na competitividade, por meio de capacidades dinâmicas. Essas últimas capacidades atuam como um instrumento da cultura organizacional para ajudar as empresas a serem mais competitivas e com melhor desempenho. A ambidestria exerce uma influência moderada forte e significativa na competitividade e no desempenho e reforça os efeitos da Orientação para o Mercado e da orientação para a aprendizagem nas capacidades gerenciais e de marketing (iii) Os efeitos mediadores das Capacidades Organizacionais foram usados para melhor compreender as ligações e a forma como os efeitos de A Orientação para o Mercado e a Orientação para o Apoio são transmitidas para a competitividade. Os resultados mostram que a Cultura Organizacional(orientação para o mercado e orientação para aprendizagem) tem efeito indireto no desempenho e na competitividade, por meio de capacidades dinâmicas. Essas últimas capacidades atuam como um instrumento da cultura organizacional para ajudar as empresas a serem mais competitivas e com melhor desempenho. A ambidestria exerce uma influência moderadora forte e significativa na competitividade e no desempenho e reforça os efeitos da orientação para o mercado e da orientação para a aprendizagem nas capacidades de gestão e de marketing (iv) Não obstante, a nossa investigação contribui para a investigação (inexplorada) das capacidades de exploração e exploitação como capacidades dinâmicas pela visão de March (1991) apresentando um impacto direto e indireto na vantagem competitiva. (v) Os resultados do nosso estudo contribuem para o corpo de trabalho existente sobre a colaboração das PMEs, embora a aliança estratégica na perspectiva das capacidades dinâmicas e outra relação entre as capacidades de gestão de alianças e a visão organizacional e baseada no conhecimento em As conclusões do nosso estudo contribuem para o corpo de trabalho existente sobre a colaboração das PME, demonstrando que as PMEs têm as capacidades em governar os processos de intercâmbio com parceiros da indústria e fazerem a diferença, pois aumenta o sucesso da transferência de tecnologia e conhecimento, transformada em desempenho exportador.

PurposeIn a current context of uncertainty and unpredictability for the future of PortugueseSMEs it is necessary to create a model capable of helping them to overcome theeconomic crisis. Thus, the following Thesis aims to assist SMEs, through the creationof a strategic model, based on the theory of Dynamic Capabilities, supported by the viewof Teece (1991) and guided by the view of March, translated into exploration andexploitation capabilities and supported by six relevant explanatory variables thatinfluence the company's competitiveness and performance: innovation capabilities,marketing capabilities, technological capabilities, management capabilities andstrategic alliances. At the level of moderation, it presents ambidexterity andentrepreneurial orientation.Methodology: The answers to the relationships proposed were drawn from the partialand cumulative results that were tested in the four partial and complementary modelsdeveloped, corresponding to four empirical partial investigations produced. To test theproposed research hypotheses, this investigation uses a structured questionnaire togather data from a cross-sectional sample of Portuguese SMEs with 387 respondents.The initial three investigation models are tested using the data from this database. Thefinal investigation is based on a sample of 281 SMEs to explore the effects of strategicalliances.Findings: The results show that DC has an indirect and direct effect on performanceand competitiveness, via managerial and marketing capabilities. These last capabilitiesact like an instrument from DC to help companies be more competitive and performbetter. Marketing capabilities exert a significant influence both on competitiveness andperformance while management capabilities may reinforce the effects of DC onmarketing capabilities. The results show that DC has an indirect and direct effect onperformance and competitiveness, via managerial and marketing capabilities, to helpcompanies be more competitive and perform better. The mediating effects ofOrganizational Capabilities were used to better understand the links and the way theeffects of Market Orientation and Leaning Orientation are transmitted tocompetitiveness. The results show that Organizational Culture (market orientation andvlearning orientation) have a direct effect on performance and on competitiveness, viadynamic capabilities. These last capabilities act like an instrument from organizationalculture to help companies be more competitive and perform better. Ambidexterity exertsa strong and significant moderation influence both on competitiveness and performanceand reinforces the effects of Market Orientation and learning orientation on managerialand marketing capabilities (iii) The mediating effects of Organizational Capabilitieswere used to better understand the links and the way the effects from Market Orientationand Leaning Orientation are transmitted to competitiveness. The results show thatOrganizational Culture (market orientation and learning orientation) has a directeffect on performance and on competitiveness, via dynamic capabilities. These lastcapabilities act like an instrument from organizational culture to help companies bemore competitive and perform better. Ambidexterity exerts a strong and significantmoderation influence both on competitiveness and performance and reinforces the effectsof Market Orientation and learning orientation on managerial and marketing capabilities(iv) Our investigation contributes to the unexplored, investigation of the exploration andexploitation capabilities as dynamic capabilities by the vision of March (1991) where itnevertheless, presents a direct and indirect impact on competitive advantage.(v)The findings of our study contribute to the extant body of work on SMEscollaboration although strategic alliances on the dynamic capabilities perspective andanother relationship between alliances management capabilities and organizational andthe knowledge-based view by demonstrating that the capacity of SME’s units togovern exchange processes with industry partners does matter, as it increases the successof technology and knowledge transfer, transformed into export performance.Implications/Originality: This research provides empirical evidence on the influence ofdynamic capabilities (exploration and exploitation capabilities), contributing to a betterunderstanding of the impacts of innovation capabilities, marketing capabilities,managerial capabilities, technological capabilities on competitive advantage andperformance, and filling the gaps identified in past literature. Consequently, researchersconducting studies on business strategy can incorporate these conceptual approaches askey elements in strategic business planning.Our investigation introduces a new view based on March and a few researchers thatdefend dynamic capabilities as exploration and exploitation which is very unexplored,and who